Le management (techniques de
direction, d’organisation et de gestion) à la japonaise :
LE TOYOTISME
a) une origine américaine :
Au départ, il s’agit de
la théorie de l’Américain DEMING (années 1950). Pour lui, le travail en
entreprise doit suivre 4 étapes : + P Plan
= préparation
+ D Do
= exécution
+
C Check = vérification de la qualité
+
A Action = correction
Aux Etats-Unis, les fonctions de
décision (P et D) et celles d’exécution (C et A) sont liées à 2 personnes
différentes. Ainsi, ce schéma est inapplicable au pays inventeur du fordisme.
Par
contre, au Japon une seule personne peut se charger de la totalité du cycle
PDCA. De plus, le personnel japonais est très attaché à son entreprise, (en
particulier dans les plus grandes, les Keiretsus comme Mitsubishi ou Mitsui
dont dépend Toyota) ; l’individualisme est peu marqué et à l’inverse
l’esprit de groupe est très fort. Enfin, le personnel japonais a une formation
de haut niveau (+ 80% de niveau bac). Enfin, le Japon est le premier pays qui a
développé la photocopieuse ; cet outil est utile pour la communication
d’idées, de propositions nouvelles. Une fois les décisions prises, la
photocopieuse les diffuse à tous les ouvriers, ainsi vite au courant. Tout cela
a permis à l’ingénieur de Toyota, Ono Taïchi, d’adapté la théorie de
DEMING à son entreprise. Depuis, chaque
année, un prix DEMING est attribué au Japon.
b) caractéristique : la recherche constante de la
qualité
Le
cycle PDCA est rebaptisé « cercles de qualité » : groupe qui
mélange « cols blancs » et « cols bleus » qui cherchent
ensemble à améliorer la productivité de l’atelier. Ono Taïchi énonce 5
principes, qui forment les 5 zéros olympiques : + Zéro défaut = cycle PDCA
+ Zéro
panne = fiabilité du matériel
+ Zéro stock = politique de flux
tendus, car stocks gérés par les PME sous-traitantes.
+ Zéro papier = éviter de longs
rapports écrits
+ Zéro délai = ateliers robotisés
qui permettent de répondre vite à la demande
Ainsi, si ce système est long en terme de discussions et
de concertations, la décision, une fois prise, est acceptée par tous et donc
appliquée plus vite.
c) l’apparition de problèmes nouveaux
La
politique du « juste à temps » ou de flux tendus nécessite une
importante logistique (camions, conteneurs…) qui provoque, dans un espace déjà
très saturé – la mégalopole japonaise -, une hausse du trafic, et donc des
bouchons. Par exemple, en 1993, sur l’autoroute Tokyo-Osaka, on a mesuré 11 000
embouteillages, soit l’équivalent de 33 millions heures de travail perdues !
D’autre part, cela aggrave aussi la pollution.
La solution adoptée par Toyota a été de construire une
nouvelle usine au sud de la mégalopole, à Fukuoka (île de Kyushu) avec des
salaires plus faibles, une infrastructure de qualité et surtout une bonne
localisation (proximité de la Corée, d’où viennent certaines pièces
automobiles).
d) le lien avec l’orientation de l’économie japonaise vers
les produits de qualité
Il
faut enfin noter que le toyotisme est d’autant plus efficace que le Japon se
tourne à partir des années 1970 vers les produits de qualité, à haute valeur
ajoutée. Cette stratégie se justifie alors par la hausse du prix du pétrole qui
porte un coût sur certaines industries et aussi par l ‘émergence des NPIA,
plus compétitifs. Mais cette stratégie, très exigeante, n’est possible qu’avec une main d’œuvre à
hauts salaires et très motivée, soucieuse de la qualité. Cela permet au Japon
de déposer 400 brevets pour 100 000 habitants contre seulement 200 aux
Etats-Unis.
BILAN : aujourd'hui ses méthodes de production et de
management ont été adoptées par toutes les entreprises automobiles. On
considére le toytotisme comme appartenant à l'ère post-fordiste.
Serge Boyer, mars 2007.
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